Aktuelles

Die Welt ist voller Sachen und es ist wirklich nötig, 
dass sie jemand findet.
Astrid Lindgren
Beiträge 

Podcast zum Nachwuchsführungskräfte Programm


15. Juni 2021


Ein Podcast für die NETZWERKPARTNER mit mir - interviewt von Sonja Czoska - zu unserem Nachwuchsführungskräfte-Programm beim Stadtwerke-Konzern in Bonn.


#02: Nachwuchsführungskräfte – Brigitte Klein, Stadtwerke Bonn (dienetzwerkpartner.com)


Führung 4.0 - Seminar mit Führungskräften der Finanzverwaltung

24. Februar 2020

Im Rahmen meiner gelegentlichen Dozenten-Tätigkeit für die dbb Akademie führte ich Anfang Februar mit Führungskräften aus der Finanzverwaltung ein 2-tägiges Seminar zum Thema "Führung 4.0" durch - mit spannenden Einblicken, Reflexionen und Erkenntnissen. 
Andrea Sauer-Schnieber, die als stellvertretende Bundesvorsitzende der Deutschen Steuergewerkschaft das Seminar organisiert hatte und begleitete, hat einen interessanten Artikel geschrieben, den ich Ihnen hier gerne zur Verfügung stelle.
Erfolgreiche Personalsuche dank Authentizität

Dezember 2019

Vom Bus- oder Bahnfahrer über Produktentwickler bis hin zu Fachkräften in der IT: Die Stadtwerke Bonn bieten ein enormes Angebot unterschiedlichster Arbeitsplätze. Da sich die Mediennutzung in den vergangenen Jahren deutlich geändert hat, müssen Unternehmen auch ihre Suche nach Personal neu ausrichten. Gemeinsam mit dem Medienhaus DuMont Rheinland haben die SWB daher die Kampagne „Hier ist mein Platz“ entwickelt – mit großem Erfolg.

"Wir schaffen eine Verbindung zu uns."
BRIGITTE KLEIN - FACHBEREICHSLEITERIN PERSONAL- UND KULTURENENTWICKLUNG BEI DEN SADTWERKEN BONN

Den kompletten Artikel finden sie hier.
Führungskräfte geben zu selten klares Feedback.

Donnerstag, 03. Januar 2019 17:55h

"Mitarbeiter, beziehungsweise deren Verhalten und Leistungen, zu kritisieren - davor schrecken viele Führungskräfte zurück. Teilweise befürchten Sie autoritär zu wirken, teils weil sie meinen, dies widerspreche einem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil. Doch mangelnde Klarheit in Sachen Leistungsbeurteilung führt auf Dauer zu Mittelmäßigkeit und Unzufriedenheit." 

Zu diesem interessanten und wie ich finde richtigen Schluss kommt Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International. 

Positives Feedback fällt uns als Führungskräften in der Regel deutlich leichter. Wir loben gute Leistungen - manchmal auch, wenn Mitarbeiter einfach nur ihren Job gemacht haben. Das ist gut und wichtig. 
Allerdings tun wir uns deutlich schwerer damit kritisches Feedback zu geben. Rückmeldungen dazu, dass Aufgaben, die zum "Tagesgeschäft" gehören nicht in zu erwartender Weise erfüllt wurden oder auch realistische Einschätzungen zu Potenzialen und Kompetenzen - das passiert oft viel zu selten. Das Ergebnis kann eine unrealistische Selbsteinschätzung von Mitarbeitern sein. Und das führt zu Frust auf beiden Seiten. 
Es geht also um Klarheit und das möglichst zeitnah. Bis zum oft üblichen jährlichen Mitarbeitergespräch zu warten ist definitiv keine Option. Direkte Rückmeldungen - positiv oder kritisch - zeitnah zum jeweiligen Geschehen helfen Mitarbeitern und Führungskräften. Geht es nur um eine aktuelle Situation, dann ist ein kritisches Feedback für den Mitarbeiter leichter zu "verdauen" und für die Führungskraft konkreter beschreibbar, da die Situation und das damit verbundene Verhalten noch präsent ist. Je länger man mit dem Feedback wartet, um so unklarer wird die Situation und im Zweifelsfall kommen noch weitere Situationen hinzu ... der "Berg" wird noch größer.

Den kompletten Artikel von Herrn Machwürth in der Fachzeitschrift "Wirtschaft + Weiterbildung" finden Sie für diesen Link.
Die Persönlichkeitsentwicklung ist niemals fertig.

Sonntag, 13. Mai 2018 18:55h

Ein sehr interessantes Interview in der ZEIT Online mit der Psychologieprofessorin Jule Specht dazu, wie sich Menschen im Laufe ihres Lebens verändern. 
Während bislang die Annahme galt, dass Mensch sich mit etwa 30 Jahren "fertig entwickelt" haben zeigt eine Studie, dass sich etwa jeder Fünfte nach dem 60. Geburtstag nochmal stark verändert. Auch wurde festgestellt, dass der Job Persönlichkeiten stärker verändert, als familiäre Ereignisse. 
Zu dem kompletten Artikel gelangen Sie über diesen Link.
Die 12 Kompetenzen der Emotionalen Intelligenz. Sich auf andere Menschen einlassen zu können, ist eine komplexe Fähigkeit. 

Freitag, 05. Januar 2018 14.45h

Der Blick auf die Kompetenzen der emotinalen Intelligenz ist durchaus immer mal lohnenswert. Vielleicht ist es ja gerade zum Beginn des neuen Jahres spannend eine Selbsteinschätzung vorzunehmen.
Die Online-Ausgabe des Havard Business Manager vom 04.01.2018 stellt die 12 Kompetenzen der emotionalen Intelligenz nach Daniel Goleman nochmals vor und bietet gleich auch den Link zur Webseite von Daniel Goleman. Dort können Sie für verschiedene Fokusbereiche die eigene emotionale Intelligenz "messen" lassen.

Über den folgenden Link kommen Sie direkt zum erwähnten Artikel des Havard Business Manager.

Viel Spaß dabei und ein gutes, gesundes und erfolgreiches 2018!
Weibliche Führungskräfte - Bei Unternehmen ohne Frauenquote tut sich fast nichts

Samstag, 01. Juli 2017 16:15h

Spiegel-Online berichtet in dieser Woche über die bisherige Bilanz der Bestrebungen den Frauenanteil in Führungsetagen zu erhöhen. Das Ergebnis bislang ist ernüchternd: nur in den rund 100 Unternehmen, die 2015 per Gesetz eine Frauenquote von 30 Prozent in den Aufsichtsräten auferlegt bekamen, liegt der Anteil von Frauen in den Aufsichtsräten aktuell bei durchschnittlich 28,1 Prozent. 
Dort, wo es keine gesetzlichen Vorgaben gibt sieht es dagegen deutlich düsterer aus. In den Vorständen von 185 ausgewählten Unternehmen liegt der Frauenanteil laut der Organisation FidAR (Initiative Frauen in die Aufsichtsräte) erst bei 6,8 Prozent. Von diesen Firmen besäßen 65,2 Prozent sogar gar keine weiblichen Vorstände und setzten sich die Zielgröße "Null" für die Vorstandsetage.

Persönlich war ich lange Zeit strikt gegen Quotenregelungen, auch in Sachen Frauenanteil in Führungsetagen. In den letzten Jahren habe ich bei meiner Arbeit mit und in unterschiedlichsten Organisationen und Unternehmen aber immer wieder erlebt, dass der Eintritt von Frauen in die doch noch stark männerdominierten "Führungs-Peergroups" enorm schwierig ist. Die Gründe hierfür sind durchaus vielfältig und einfache Patentlösungen gibt es auch nicht. 
Aber wie auch in vielen anderen Bereichen, in denen Veränderungen vorangebracht werden sollen, braucht es manchmal eben auch klar definierte Rahmenbedingungen. Ohne die Einführung der Umweltplakette hätten wir vermutlich ja auch noch höhere Umweltbelastungen in den Städten, als ohnehin schon. 

Länder wie Norwegen zeigen, dass Frauenquoten in der Arbeitswelt zu deutlichen Veränderungen führen können. Ich habe bei Projekten in Norwegen selbst alltagsnah erlebt, dass ein ausgewogener Mix von Männern und Frauen in den Führungsebenen auch zu einer veränderten Kultur von Arbeit und Privatleben führt. Norwegen ist wirtschaftlich erfolgreich und hart gearbeitet  wird dort auch. Es ist aber bspw. viel selbstverständlicher als in vielen deutschen Unternehmen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte flexible Arbeitszeiten nutzen, um Beruf und Familie entspannter unter einen Hut zu bekommen. 
Frau Merkel als Bundeskanzlerin allein sorgt eben noch nicht für Ausgewogenheit von Männer und Frauen in Führungsetagen. 

Zu dem Artikel von Spiegel-Online gelangen Sie über den folgenden LINK

Das Zeitalter der Empathie im Management

Donnerstag, 02. Oktober 2014 um 15:00 Uhr

"Die meisten Unternehmen orientieren sich immer noch zu sehr an alten Ideen des Kapitalismus. Doch langsam entwickelt sich ein neuer Managementstil, in der die Empathie im Mittelpunkt steht." Das schreibt Rita Gunther McGrath in ihrem aktuellen Blog in der Online-Ausgabe des Havard Business manager am 15.09.2014.

In Ihren Überlegungen macht sie deutlich, dass statt reiner Fachkompetenz nun Empathie für die wachsenden und komplexer werdenden Kundenanforderungen erforderlich ist. Noch wichtiger ist das Umdenken in Richtung Empathie jedoch in Bezug auf Mitarbeiter. "Es müssen sich auch die Inhalte des Arbeitsvertrags und die Wertversprechen ändern, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern macht."

Rita Gunther McGrath beleuchtet meiner Meinung nach mit folgenden Fragen das notwendige Umdenken in der Führungsebene der Zukunft sehr präzise.

Wie kann Management aussehen..

... wenn die Arbeit nicht mehr über Befehlsketten, sondern über Netzwerke abläuft?

... wenn Arbeit eine emotionale Bedeutung hat und die Manager dafür verantwortlich sind für Ihre Mitarbeiter Communities zu schaffen?

... wenn von den heutigen Managern Empathie - also mehr als Exekution und Fachkompetenz - verlangt wird?

Was für neue Rollen und Unternehmensstrukturen sind in einem solchen Kontext sinnvoll?

Wie soll man das Leistungsmanagement dann gestalten?

Was für Eigenschaften muss eine Führungskraft dann mitbringen, um als Säule ihres Unternehmens fungieren zu können?

Wie soll die nächste Managergeneration ausgebildet und geschult werden?

Aus meiner Sicht sind wir bereits mitten in dieser Zukunft. Und das bedeutet, dass die Aus- und Weiterbildung sowie Begleitung von Führungskräften heute schon einen empathischen Schwerpunkt braucht. Fach- und Methodenkompetenz alleine reichen als Erfolgsrezepte für Manager nicht mehr aus; vor allem Personale und Sozial-Kommunikative Kompetenzen sind nun gefragt.

Mit validierten Kompetenz-Diagnostik-Modellen wie KODE können frühzeitig Sollprofile für die zukünftige Managergeneration erarbeitet und hieraus individuelle Entwicklungsprogramme entwickelt werden. Wir unterstützen Sie gerne dabei.

Den kompletten Artikel des Havard Business managers vom 15.09.2014 finden Sie über diesen Link.

Komplexität moderner Organisationen mit 6 Regeln begegnen

Donnerstag, 29. Mai 2014 um 16:00 Uhr

"Warum fühlen sich die Menschen bei der Arbeit so elend und kündigen innerlich? Weil die heutigen Unternehmen immer komplexer und verwirrender werden und die traditionellen Säulen der Aufbauorganisation veraltet sind, sagt Yves Morieux (BCG Boston Consulting Group). Deshalb muss jeder einzelne Mitarbeiter das "Kanninchen-Gewirr" von Abhängigkeiten selbst erforschen. In diesem energetischen Vortrag bietet Morieux sechs Regeln für "smarte Einfachheit" an." TED ideas worth spreading

Morieux bringt das Ringen von Organisationen um das Management zunehmender Komplexität auf den Punkt: fast vermeintlich einfacher und gesunder Menschenverstand in 6 Regeln festgehalten.

Simple Rules for Smart Simplicity:

  • Understand what your people do (Verstehen, was Mitarbeiter und Kollegen wirklich tun.)
  • Reinforce integrators (Bestehende Manager stärken, ohne neue Positionen und Funktionen zu schaffen.)
  • Increase total quantity of power (Manager mit mehr Entscheidungsspielraum statt mehr Regeln ausstatten und deren Urteilsvermögen nutzen.)
  • Extend the shadow of the future (Feedbackschleifen einbauen und Mitarbeiter und Manager mit den Konsequenzen konfrontieren.)
  • Increase reciprocity (Gegenseitigkeit fördern und Selbstgenügsamkeits-Puffer ausschalten.)
  • Reward those who cooperate (Belohnung von Mitarbeitern und Managern, die zusammenarbeiten und mangelnde Hilfsbereitschaft und Hilfegesuche rügen.)

    Ein absolut sehenswerter Vortrag den Sie über diesen Link im englischen Original mit deutschem Untertitel finden.

    Formulierungen in Stellenanzeigen - Frauen lassen sich oft abschrecken

    Sonntag, 27. April 2014 um 16:00 Uhr

    "Abschreckende Stellenanzeigen"... so lautet der Titel eines kurzen Zeitungsberichtes (General-Anzeiger Bonn), der sich mit den Formulierungen in Stellenanzeigen beschäftigt. Laut einer Studie der TU München gibt es Begriffe in Stellenanzeigen, von denen Frauen sich eher abgeschreckt fühlen.

    Werden in Stellenanzeigen Eigenschaften gefordert wie beispielsweise "durchsetzungstark, selbstständig, offensiv und analytisch", so fühlen sich Frauen von diesen "männlich geprägten" Ausdrücken abgeschreckt. Werden hingegegen Begriffe wie "engagiert, verantwortungsvoll, gewissenhaft und kontaktfreudig" im Anforderungsprofil benannt, fühlen Frauen sich deutlich stärker angesprochen.

    Im Rahmen der Studie der TU München sollten 260 Testpersonen auf fiktive Stellenanzeigen reagieren. Enthielten die Anzeigen viele Ausdrücke, die mit männlichen Stereotypen verbunden werden, wollten Frauen sich seltener hierauf bewerben.

    Aus meiner Sicht sind hier nicht nur die Unternehmen als Stellenanbieter gefordert. Auch die Frauen selbst sollten ihre jeweiligen Rollen deutlicher reflektieren. Wenn es um die Bewerbung auf eine Fach- oder Führungsposition geht, dann ist es notwendig und wichtig z B. "durchsetzungsstark" zu sein. Bei meiner Arbeit in Seminaren und im Coaching mit Frauen wird mir immer wieder deutlich, dass es bei Vorannahmen und Klarheit in Bezug auf die eigene berufliche Rolle noch "Luft nach oben" gibt.

    Ich unterstütze viele Unternehmen und Organisationen bei der Umsetzung von Frauenförderungsprogrammen mit meinen Seminarangeboten. Es geht nicht um "Männer gegen Frauen", sondern darum einen gesunden Geschlechtermix in Unternehmen auf allen Ebenen zu ermöglichen. Dass gemischte Teams wesentlich erfolgreicher sind hat u. a. das MIT (Massachusetts Institut of Technology) bereits vor einigen Jahren im Rahmen verschiedenster Studien belegt.

    Skeptische Konfliktpartner für Mediation gewinnen

    Sonntag, 02. März 2014 um 11:00 Uhr

    Wie kann man skeptische Konfliktpartner für eine Mediation gewinnen kann und worauf es bei einer allparteilichen Mediationsvorbereitung ankommt, das erläutert Anita von Hertel in einem Artikel der "wirtschaft + weiterbildung" (Ausgabe 01.2014) sehr anschaulich.

    Anita von Hertel ist eine der führenden Mediatorinnen mit dem Schwerpunkt Wirtschaft und Arbeitswelt, Mediationslehrtrainerin, Dozentin für Mediation und Konfliktmanagement an Hochschulen im In- und Ausland und Vorsitzende des Verbandes Mediation DACH e. V.

    Den kompletten Artikel können Sie über den folgenden Link öffnen und herunterladen.

    Kulturunterschiede in Meetings: Deutsche jammern. Amerikaner lachen.

    Freitag, 23. August 2013 um 09:00 Uhr

    Dass es zwischen Amerikanern und Deutschen Kulturunterschiede gibt, ist nicht wirklich neu. Wie sich diese Unterschiede insbesondere in Besprechungen darstellen bringen jedoch die Studienergebnisse einer Forschungsgruppe der Freien Universität Amsterdam gut auf den Punkt: Deutsche sind problemfixiert, jammernd und umsetzungsbezogen. Amerikaner sind lösungsorientiert und gefühlsbetont.
    In verschiedenen Arbeitsgruppen diskutierten deutsche und amerikanische Studenten über ein Thema und sollten zu einer gemeinsamen Empfehlung kommen.

    Etwa doppelt so häufig, wie ihre amerikanischen Mitstudenten sprachen die Deutschen an, was das Problem war und wodurch es verursacht wurde. Ebenso häufig wurde deutlich, dass sie keine Veränderung wollten und wiesen Verantwortung von sich. Allerdings diskutierten sie auch doppelt so oft über Ziele, Abläufe, Aufgabenverteilung und Kosten-Nutzen-Verhältnis.

    Die amerikanischen Studenten hingegeben fokussierten sich deutlich häufiger auf mögliche Lösungen und wie diese konkret aussehen könnten. Außerdem zeigten sie mehr positive Gefühle, ermunterten zur Mitarbeit, gaben Signale zur Unterstützung und brachten ihren Humor ein.

    Kein Wunder, dass das Arbeiten in solch internationalen Teams oft eine echte Herausforderung ist. Wie erfolgreich und angenehm könnte die Zusammenarbeit sein, wenn sich kulturell gemischte Teams mehr über ihre gegenseitigen Stärken (und Schwächen) bewusst sind, sich austauschen und diese Erkenntnisse nutzen!

    Der kompletten Artikel gibt es auf der Homepage der Wirtschaftswoche Online.

      Neues und Informatives

      Hier finden Sie weitere Informationen zu meiner Arbeit und Hinweise zu Berichten aus der Welt der Personal- und Organisationsentwicklung

      Share by: